פיתוח מנהלים – האם אפשר באמת לפתח מנהלים?

פיתוח מנהלים

אני מסיים להרצות באחד הכנסים הגדולים האלה, ואחד המנכ”לים הבכירים לוקח אותי הצידה: “חייב לשאול אותך משהו”, הוא אומר לי, מוודא שאיש לא מקשיב לנו: “לוחצים עלי במשאבי אנוש לממן עוד תהליך של פיתוח והכשרת מנהלים. זה שווה את זה?”. זה לא המנכ”ל הראשון שחוטף אותי לשיחה כזאת. ההרגל מחייב: מסלולי הכשרה לניהול בדרך לשלב הבא בחברה. אי-אפשר לחשוב אחרת.

אז בואו רגע נשאל את עצמנו בכל זאת: האם אפשר באמת לפתח מנהלים?, האם אלפי שעות ההכשרה ופיתוח המנהלים בדרגות השונות בארגון באמת מוכיחות את עצמן?. ההשקעה עצומה. מסלולים מסלולים של פיתוח מנהלים נתפרים אט אט, ישיבות הכנה, שיבוץ מרצים, חשיבה והכנה של חודשים, “איך נפתיע אותם”, את העובדים הבכירים בארגון, “איך נעורר בהם השראה”. האם זה מצדיק את כל המאמץ?

האם אפשר באמת לשנות בנאדם באמצעות פיתוח מנהלים

מאחורי כל שאלה מסתתרת שאלה יותר גדולה, זה המקרה גם כאן:  “האם אפשר באמת לשנות בן-אדם, לשפר אותו ולטפח אותו?”, אנחנו כולנו חייבים להאמין שכן, כל הקיום שלנו בערך מבוסס על זה.
להשתפר, ללמוד, להתפתח, להיות בתהליך. אבל אנחנו הרי מסתכלים סביבנו ורואים שרוב האנשים שהכרנו לא באמת משתנים.

עשרה אחוזים לערך מבני-האדם הם “משתנים ספונטניים” – הם מלאים בסקרנות, ומחפשים חידושים וריגושים. הם ישתנו ויתפתחו ללא שום צורך בסדנה. עשרה אחוזים אחרים מבני-האדם ישתנו רק כתוצאה מאירוע מכונן (טרגי או משמח), אירוע שישנה להם את כל ההסתכלות על החיים. נשארנו עם 80% מהאנשים שימשיכו פחות או יותר אותו דבר, באותו אופן. די ברור גם למה: המשיכה להרגל, לוודאות, למוכר ו”הבטוח” ממכרת. האם פיתוח מנהלים בארגון יכול להילחם בכל אלה?

אני מבקר בלא מעט מדינות בעולם ומתארח במסלולים שונים לפיתוח מנהלים. הסכנה הגדולה היא המודלים, הטבלאות, ומילות המפתח השגורות. הכל מאוד דומה ומוכר. עוד פרזנטציה, עוד סיפור מעורר השראה, עוד סיפורו של איש ברזל, עוד משפטי מוטיבציה ופסיכולוגיה חיובית. לעיתים זה משתלט כמעט על הכל: להאמין, להעז, לא לפחד מכישלון, לשתף-פעולה, להתמיד ולהיות נחוש. עוד סרטון וידאו, עוד בדיחה מתוכננת מראש, ותחושת ‘הי’ שנמשכת לתוך הפסקת הקפה.

הייתי שם, הייתי חלק מזה, לא מעט פעמים.
אני חושב שהכללים באמת השתנו. כולנו מבינים את זה. זה חייב להדהד במלוא העוצמה בתהליך פיתוח המנהלים שלנו. אי-אפשר שה”איך” לא ישתנה באופן דרמטי. הנה 3 נקודות ל”איך” של תהליך פיתוח המנהלים הבא שלנו בארגון.

1. נתחיל בעיקרון המפתח  – המקום הנכון:

להתפתח זה עבודה קשה. אם הסדנה עוזרת להתחיל בזה, או להתמיד בזה, אז נהדר. אבל להתפתח זה עבודה. כמו ללמוד שפה, ללמוד לנגן, ללמוד לבשל, ללמוד לנהל. אם נשמע לכם שללמוד לבשל יותר כיף מללמוד לנהל ולהנהיג אנשים – אולי כדאי להחליף מקצוע. כמות האנרגיה שצריך כדי לזוז כל הזמן היא עצומה. השאלה מאיפה זה בא והאם הסדנה ממלאת את המנהלים שלנו בדלק לעוד רבעון של נסיעה במהירות מותרת, אבל בלי לעצור לרגע, בדרך אל היעד.

תהליך פיתוח מנהלים בארגון טוב מציף לנוכחים שאלות עקרוניות מאוד: האם הם במקום הנכון, כמו שמכנה זאת קן רובינסון. האם כדאי להם ולארגון להמשיך ביחד, האם יש להם יכולת להתחבר לעוצמות של תשוקה ושל רעב ושל משמעות.
אפשר עד מחר לבנות ביחד טרקטור, לקטוף פטריות בטבע, או לבשל ביחד ארוחה. זה נהדר ומהנה באמת. אפשר להטיס מטוסים בסימולטור וללמוד לנצח על תזמורת. שוב נהדר. הכל במסגרת “תרגילים לפיתוח מנהלים“. זה עדיין לא עונה לשאלה הבסיסית: האם הבנתי למה אני ממשיך ולאן אני מנהגי את עצמי ואת העובדים שלי?. כל פעם להתחבר לזה מחדש, לדייק את זה מחדש. לא חייבים לנהל דינמיקה קבוצתית אינטימית כדי להגיע לזה, אבל חייבים לוודא שאנחנו במקום הנכון.

תהליך של פיתוח מנהלים הוא למעשה צומת נוספת בחיים שמאפשרת את המובילים בארגון לעשות עוד קפיצה: קפיצה מנטאלית, מחשבתית, רגשית ועסקית – מה עובד לי ולמה, מה חוסם אותי ומדוע, איך לדלג הלאה לשלב הבא. קידום הוא קודם כל מנטאלי.

2. כלים, דוגמאות ומתודות:

ובכל זאת, צריך כלים, צריך מתודות, צריך שיטות. יש כאן קו עדין ודק בין קלישאות, למשהו שיכול לחדש לנו באמת. זה כמו להיכנס לסדנת מנהלים ולשמוע מרצה שעדיין מביא את הדוגמא של חברת “קודאק” שלא קראה נכון את השטח. כן, זה עוד קורה. כל כך חשוב להיות מעודכן בדוגמאות, מתחדש במודלים מהעולם, מפתיע בכלים שאתה מציע. מנהלים ועובדים בכירים הם אנשים ששמעו הרבה, ראו הרבה ועשו הרבה. צריך להציע להם עובדות, דוגמאות וכלים שהם לא שמעו. אני מסייר בעולם בעשר השנים האחרונות ומבקר בחברות ובארגונים כדי להביא דוגמאות חדשות. הסיבה פשוטה: אם אני לא אתלהב ותחדש, איך אוכל להזמין אחרים להתלהב? (ועדיין הקלאסיקה תמיד נשארת – לעבוד קשה ולדייק את עצמנו)…

אנשים לא יכולים בלי כלים ובלי מסגרות. כל ניסיון לעורר בהם השראה כללית מידי נדון לכישלון. גם כאן יש קו עדין בין כלים שטחיים וריקים, לבין עקרונות מפתח. למנחה מצוין של תהליך מנהלים יש כלים כאלה, תוודאו שבחרתם אחד כזה.

תרגיל קטן: תמדדו שבע דקות ראשונות בהרצאת הפתיחה ותיספרו קלישאות. אם עברתם חמש קלישאות, או/וגם שתי דוגמאות “קודאק”, תגידו שמשהו קרה ואתם חייבים לצאת לרגע. צאו ואל תחזרו. מקווה שזה לא הייתי אני שעומד ומדבר שם.

3. כל מעגלי החיים:

אין טעם להתרכז רק במרחב אחד של חיינו. החיים מזינים את העבודה ובחזרה. ההורות, הזוגיות, העבודה והסביבה שלנו, כרוכים אחד בשני ומדביקים (לטוב ולרע) אחד את השני. כל תהליך של פיתוח מנהלים בארגון שרוצה לייצר אימפקט משמעותי צריך לגעת במעגלים השונים של חיינו: לשנות גישה ולהיות יותר אקטיביים ויצירתיים בבית ישפיע על ההתנהלות שלנו בעבודה וההפך. רק אם “נתקוף” את כל הממדים של חיינו, יש סיכוי לתזוזה. יחד עם זאת, הפוקוס הוא בלי להתבלבל ובלי להתבייש ההישגים בעבודה. עולם העבודה הוא עוגן טוב לשינוי כי אפשר לכמת אותו, יותר בקלות ממדד המשפחה המאושרת למשל, או מדד הטיפול המסור בהורה המבוגר.

אז מה המסקנה? הולכים על זה? מאמינים בהשקעה בתהליך פיתוח מנהלים?

רק אם אתם מתאימים את המרכיבים הנכונים: אנשים שמבינים במה זה כרוך (אני מציע לחלק את זה להכשרה מקצועית טכנית שכולם חייבים לעבור והכשרה של פיתוח מנהלים שבוחרים), הרבה עבודה מאתגרת (כשזה נעשה נכון זה מהנה), שיטות, כלים ודוגמאות (קלאסיות או חדשות באמת), ועבודה על כל מרחבי החיים (הדרך שבה נחשוב אחרת בהורות תשפיע על הדרך שבה ניגש אל בעיות בעבודה). תנאי אחרון – הפוקוס הוא שיפור והישגים בעבודה, זאת המטרה ואין בכך בעיה, אלא נקודת מבחן חשובה לאפקטיביות של כל התהליך. אם כל אלה מתקיימים אפשר לצאת לתהליך.

אז מה עניתי למנכ”ל ששאל אותי אם להשקיע?, שיכול להיות מאוד שלא כדאי, כי ברוב המקרים מה שפירטתי כאן לא באמת מתקיים. אבל, אמרתי לו, אתה חייב למצוא דרך שאתה כן מאמין בה להתפתח ביחד עם המנהלים שלך, אין לך שום ברירה אחרת.

Share on Facebook